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Costruisci una cultura della responsabilità in 5 passi

Recentemente, uno dei miei clienti ci ha chiesto come migliorare la cultura della sua attività. Voleva che i suoi collaboratori fossero più coinvolti e si sentissero quasi i titolari dell’azienda. Gli ho risposto che, in termini semplici, stava descrivendo una cultura della responsabilità.

Cosa fanno di diverso i collaboratori responsabili? Per prima cosa, riconoscono rapidamente i loro errori e fallimenti e si concentrano sulla correzione della situazione e sull’apprendimento dall’esperienza. Inoltre, i collaboratori responsabili non fanno a scarica barile incolpando gli altri. Mantengono la loro parola e onorano i loro impegni anche quando preferirebbero non farlo. Infine, i dipendenti responsabili passano attraverso e trovano un modo per portare a termine il lavoro nonostante i vari ostacoli e battute d’arresto.

Chiaramente, quindi, è auspicabile una cultura della responsabilità – in ogni organizzazione. E la responsabilità, arriva dall’alto. Per creare responsabilità nella tua azienda, assicurati di avere una leadership solida e coerente che dimostri e ricompensi i comportamenti responsabili. Fai in modo che i tuoi dirigenti siano un modello da cui trarre ispirazione. Per farlo, costruisci la cultura che desideri utilizzando i seguenti cinque passaggi importanti:

1. Assumi persone capaci di prendersi la responsabilità.

Hai bisogno di grande materiale da cui partire per costruire la tua organizzazione. Pertanto, assumere le persone giuste è importante. Probabilmente hai sentito che il comportamento passato è uno specchio del comportamento futuro. La maggior parte dei professionisti delle risorse umane concordano sul fatto che, per l’assunzione, è importante sondare i comportamenti e le azioni del passato e i loro risultati, per avere un’idea migliore di come un dipendente possa svolgere in circostanze simili.

Ti suggerisco di cercare persone con una storia di responsabilità. Quali tipi di ruoli hanno avuto in passato? Hanno cercato posizioni di leadership a scuola, in attività personali o in precedenti posti di lavoro?

Fai domande durante il colloquio su situazioni specifiche in cui un dipendente ha dimostrato comportamenti responsabili. Ad esempio, chiedi di un episodio in cui, nonostante fosse stato tutto pianificato, il dipendente ha fallito. Continua con domande del tipo, cosa hai imparato dall’errore? Che cosa hai fatto per risolvere o correggere la situazione? Che cosa hai fatto di diverso la volta successiva in cui ti sei trovato di fronte a una situazione simile?

In alternativa, potresti chiedere un momento in cui questa persona ha scelto di onorare un impegno o fare la cosa giusta, nonostante il fatto che tale azione gli abbia causato difficoltà personali. Ancora una volta, insisti per ottenere specifiche. Ascolta attentamente. Il candidato incolpa le altre persone o le scusa o si assume la responsabilità dei risultati? Fa rivelazioni? Si concentra sul problema o sulle soluzioni?

2. Stabilisci obiettivi / aspettative chiari e misurabili.

Se hai intenzione di dare la responsabilità di portare dei risultati, sii esplicito esattamente sui risultati che ti aspetti. Può essere utile coinvolgere il collaboratore in questo processo. Quando i dipendenti sentono di aver contribuito a stabilire gli obiettivi. Mentre gli obiettivi SMART (specifici, misurabili, realizzabili, incentrati sui risultati e in termini di tempo) sono in circolazione da oltre 30 anni, sono ancora uno strumento di gestione efficace. Con questo strumento, gli obiettivi o le aspettative dovrebbero essere:

Scritti – Se non scrivi le tue aspettative, la possibilità di un equivoco su esattamente quale sia l’obiettivo, aumenta in modo esponenziale.

Specifici e misurabili – Le generalizzazioni generali come “Migliorare le prestazioni” non sono utili. “Raggiungere un fatturato di 1,3 milioni” è un obiettivo molto migliore. È un obiettivo specifico, misurabile, non aperto all’interpretazione. Non ci può essere disaccordo sul fatto che il dipendente abbia raggiunto un tale obiettivo.

Achievable/Ambizioso – Gli obiettivi che sono troppo facili da raggiungere non sono utili. Non guideranno le prestazioni. Gli obiettivi irraggiungibili frustreranno piuttosto che motivare i dipendenti. I dipendenti dovrebbero vedere gli obiettivi come qualcosa di molto difficile, ma realizzabile.

Relevant/Pertinente – Assicurati che gli obiettivi siano allineati l’uno con l’altro. Dovrebbero inoltre essere allineati con gli obiettivi generali dell’azienda e con gli obiettivi degli altri dipendenti.

Tempificato e circoscritto – essere chiari su quando l’obiettivo deve essere raggiunto e le risorse che il dipendente può utilizzare. Aumentare le vendite annuali del 10% potrebbe essere un obiettivo meraviglioso, ma se il dipendente raggiunge questo obiettivo assumendo sei nuovi venditori o spendendo un milione di dollari in pubblicità, il costo potrebbe superare il vantaggio.

3. Delega l’autorità.

È necessario delegare a specifici responsabili le decisioni chiave che influenzeranno i risultati. Ad esempio, spesso vediamo imprenditori ben intenzionati tentare di ritenere un dipendente responsabile per il conseguimento dei risultati, ma quegli stessi imprenditori non danno al dipendente l’autorità di scegliere la propria squadra.

Questo è un errore. Nulla impatta di più sul risultato della scelta di chi farà il lavoro. Se hai intenzione di ritenere efficacemente le persone responsabili dei risultati, autorizzali a prendere le decisioni che influiscono su quegli stessi risultati.

4. Misura e revisiona i risultati.

Dovresti misurare, monitorare e rivedere i risultati con i dipendenti. Troppo spesso, abbiamo sviluppato obiettivi, li abbiamo scritti e inseriti in un file. O non vengono mai più discussi o vengono discussi un anno dopo nella revisione annuale.

La revisione sistematica dei progressi di un collaboratore verso il raggiungimento di un obiettivo è molto più efficace. Ritengo che le riunioni individuali one-on-one funzionino al meglio per mantenere i dipendenti sulla giusta strada. Tuttavia, in posizioni in cui il progresso verso gli obiettivi si muove più lentamente, puoi decidere di incontrarti meno frequentemente.

In questo stesso contesto, tuttavia, ritengo che l’incontro con una sconfitta sia inferiore a quella mensile sia il processo. Ricorda, ciò che misuri e ciò a cui presti attenzione è ciò che otterrai. Se ti concentri sugli obiettivi più importanti e li fai diventare prioritari, lo saranno anche per i tuoi collaboratori.

5. Affrontare le carenze.

Durante le riunioni di follow up, potrebbe essere necessario indicare che un dipendente non è sulla buona strada per avere successo; in tal caso, chiedigli di sviluppare un piano per risolvere il problema. Rimproverare il collaboratore non è affatto utile. Invece, chiedigli quali azioni intraprenderà per correggere il problema. Se la risposta ti sembra insufficiente, istruiscilo, dagli consigli. Aiutalo a sviluppare una serie di azioni per permettergli di raggiungere l’obiettivo. Ricorda che, in qualità di manager, sei responsabile di garantire il successo dei tuoi dipendenti. Alla fine della giornata, se i tuoi dipendenti non riescono a raggiungere i loro obiettivi, hai fallito anche tu.

Il messaggio, quindi, è quello di creare una cultura della responsabilità, in cui i collaboratori siano coinvolti e si sentano parte dell’impresa,  e di iniziare praticando ciò che predichi. Una volta che hai aperto la strada, puoi utilizzare i passaggi sopra descritti per lavorare con i tuoi collaboratori per creare la cultura che desideri.

 Massimiliano Poltroni

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